“Por diversificación entendemos el objetivo de crecimiento de una empresa mediante nuevos productos o servicios en nuevos mercados».

Las empresas abordan un proceso de este estilo fundamentalmente por dos razones, la  madurez de sus actividades tradicionales y el aprovechamiento de las fortalezas propias. Las grandes consultoras financieras son contrarias a la diversificación, porque piensan que son los accionistas los que, por sí mismos, elijan diversificar, y poner su dinero en las actividades que ellos decidan”.
Nuestro invitado de hoy, José Miguel Martínez Urquijo fue protagonista en primera persona de la diversificación de la entonces Iberduero (origen de la actual Iberdrola) y nos contó cómo en 1985 se inició el proceso de análisis de la diversificación, siendo de 1987 a 1989 cuando se gestó el Proyecto mediante la constitución de la mercantil PROINDESA. Se diseñó el Plan Director con las líneas generales y, en paralelo, se realizaron pequeñas inversiones para testear la aceptación por los agentes concernidos.
Entre 1989 y 1990 se dieron varios hitos importantes en esta historia, son los inicios de la cogeneración, la entrada en EHN, del sector de la incipiente energía eólica, la negociación de la entrada en GAMESA, empresa en aquellos tiempos altamente especializada en la fabricación de fibra de carbono. La creación de IBV a medias con el Banco Bilbao Vizcaya –BBV-, o las negociaciones para la fusión entre Iberduero e Hidroeléctrica Española
En 1991 se crea Iberdrola, fruto de la fusión entre Iberduero e Hidroeléctrica Española, con la consiguiente fusión de los proyectos de diversificación de PROINDESA y UIPICSA en IDD y la constitución de IBV con Presidente de BBV y consejero Delegado de IDD. Dos ideas de la diversificación diferentes, uno consolidado y otro incipiente, uno horizontal y el otro vertical. En este período Gamesa pasa a formar parte del grupo, se potencia el negocio eólico y posteriormente, en el año 2000, el 30% sale a Bolsa. En esos momentos los parques eólicos propios de la diversificación alcanzan 1300 MW de potencia y la cogeneración los 200 MW.
A principios del siglo XXI se facturan componentes para 260 aviones, se invierte en ABRARED, EUSKALTEL, VÉCTOR M (Internet), GERS, MEDIAPARK y el Grupo IDEA (CRM).
Para José Miguel varios fueron los aciertos que hicieron buena la estrategia:
–       Contar con una marca como Iberdrola.
–       El acceso a la financiación en los momentos iniciales.
–       Una cabecera de la diversificación de pequeño tamaño (25 profesionales) cualificada y motivada dirigida por un equipo de directivos responsables de un proyecto común con valores comunes compartidos.
–       Una estructura de Grupo por sectores con su proceso explorador, directrices claras y compartidas, planes estratégicos a 5 años y planes anuales.
–       Un modelo de gestión potenciado mediante la aplicación de la gestión del conocimiento basada en  el trabajo en equipo, un sistema de información y de conocimiento corporativo, y una dirección estratégica por objetivos basada en planes estratégicos seguidos y revisados sistemáticamente a través de un análisis de riesgos.
–       La entrada en (o salida) actividades de negocio en el momento oportuno:
o   Cambio tecnológico (cogeneración, eólico).
o   Entrada con fórmulas imaginativas y siendo pioneros.
o   El aprovechamiento del momento adecuado del ciclo (inmobiliario).
o   La selección acertada de los directivos adecuados (inmobiliario, Gamesa, energía, IBV, gestión del conocimiento etc.).
o   La salida a bolsa de Gamesa.
o   Las desinversiones en momentos claves (diversificación vertical o agotamiento del ciclo).
o   La aproximación a las puntocom de forma prudente.
Aunque también en el camino hubo limitaciones, como algún error en la selección de directivos, la elección inadecuada de la estrategia para los concursos de telefonía móvil, el freno para algunas actividades de la marca Iberdrola y las complejidades propias de pertenecer a una gran organización.
Personalmente, para José Miguel Martínez Urquijo su experiencia personal fue enorme, pasó de ser un gestor a directivo de una gran empresa, lo que le  supuso un “cambio de liga”. A los retos de la gestión se añaden las peculiaridades de la gran empresa y el permanente rendimiento de cuentas al Consejo de Administración. 
José Miguel Martínez Urquijo nació en 1941. Obtuvo el título de Dr. Ingeniero Industrial en la Escuela Técnica Superior de Bilbao en 1964.
La actividad profesional realizada durante casi cincuenta años ha estado marcada por la creación y dirección de equipos de personas, la generación e implantación de nuevos métodos, productos, actividades, el lanzamiento y consolidación de  empresas y por el fomento de la adaptación de organizaciones a las circunstancias del siempre cambiante entorno.
Inició su actividad profesional como ingeniero de estudios en Depuración de Aguas S.A. y continuó como jefe de estudios en Orgafer S.A. dedicada al diseño y realización de instalaciones industriales de servicio generales.
Gestionó el inicio y desarrollo de una empresa de consultoría –ICR Consultores, S.A. – en materia de recursos ambientales y energéticos.
Se responsabilizó de la creación y desarrollo de una empresa pública –CADEM– poniendo en marcha un estilo de dirección participativa por objetivos para la promoción de inversiones en proyectos de ahorro y eficiencia energéticos.
Dirigió un holding de empresas públicas –ENTE VASCO DE LA ENERGÍA–, remodelando las estructuras para adaptarlas a la implantación de un plan estratégico.
Creó y desarrolló a través de Proindesa el Plan de diversificación de IBERDUERO, S.A.
A partir de 1991 coordinó el proceso de integración de IBERDUERO e HIDROLA en IBERDROLA y se ocupó de la dirección del Grupo Industrial resultante de la fusión de las citadas empresas eléctricas.
Desde 1996 hasta 2001 fue Consejero Director General de IBERDROLA DIVERSIFICACIÓN, S.A. y Director General de Diversificación y miembro del Comité de Dirección de IBERDROLA.
Desde 2001 colaboró durante 4 años con la  Universidad de Deusto para implantar un programa de mentoring. En 2003 comienza a actuar como mentor  de ONGs. A partir de 2005  colaboró con Lan Ekintza como formador de mentores y ejerció de mentor de directivos de empresas.       

De julio de 2006 a noviembre de 2010 fue Presidente del Consejo Social de la Universidad del País Vasco. En 2012 promovió  el Programa “Aprender Haciendo” de la Asociación Ahalbidetu que se inicia en octubre de 2013 para incrementar la empleabilidad de los graduados en busca de empleo.